Attention une opération peut en cacher cinq autres…

Acquérir une entreprise devient un acte de gestion qui facilite la  croissance et la rentabilité pour beaucoup de dirigeants. Accroître ses parts de marché, développer de nouvelles compétences, rentabiliser des activités supports, beaucoup de motivations existent pour acheter directement un actif économique constitué et structuré plutôt que le construire. Cependant les statistiques restent implacables : à l’horizon de 5 ans, plus d’une opération sur cinq se transforme en échec. Or l’échec d’une croissance externe, c’est souvent un coût d’acquisition multiplié par 3 : l’achat, les pertes liées à la difficulté d’intégration ou de management de la nouvelle entité, enfin les coûts de reprise en main (en interne ou par cession…).

Comment expliquer et surtout éviter cette pente fatale ?

Mon expérience d’accompagnement des dirigeants sur ce type d’activité me conduit à mettre en lien réussite d’une acquisition et capacité du dirigeant à penser une opération très en amont dans toutes ses composantes…et agir en conséquence. Abordons succinctement ces différentes parties qui forment une opération de croissance externe, ou plutôt les différents projets regroupés sous ce terme.

Il y a d’abord un projet lié à la gouvernance de la structure acheteuse. Acquérir requiert que l’entrepreneur, le conseil d’administration, la famille représentée dans les organes de gouvernance aient conscience des enjeux, des bouleversements que va entraîner l’opération, et donc de leurs nécessaires apprentissages : phasage, risques, préparation, financement, gouvernance future. Ce point paraît évident, mais il est celui qui est le plus sous-estimé. Beaucoup d’opérations s’arrêtent parce le dirigeant ou les organes de direction n’avaient pas une vision des étapes et des conséquences qui allaient se dérouler. Le projet de l’entreprise devenait un projet qui ’était pas le leur : étonnant non ? Mais pas tant que çà.

Entrepreneur(e)s, projetez-vous dans une opération qui va changer votre périmètre, vos repères, introduire des relais de management que vous n’aurez pas directement choisis mais que vous devrez convaincre de vous suivre…et suivez vos envies.

Il y a ensuite le projet qui bien souvent déclenche l’opération : celui  de l’entreprise. C’est le projet le plus travaillé, dans sa partie que je qualifierais d’excroissance : qu’est-ce que je recherche, à quoi va ressembler le groupe, … Bravo, c’est indispensable d’être clair sur ses propres objectifs. Néanmoins, peu de dirigeants accompagnent leurs propres équipes à la logique de ce qui va advenir. Constituer une équipe qui va suivre la reprise et assurer le succès du projet en focalisant sur les objectifs, préparer ses cadres et plus largement l’entreprise à l’arrivée de ceux qui vont apparaître comme des barbares « ils ne sont pas de l’entreprise, on les a rachetés, et pourtant ils décident ». Ce point attire l’attention sur le bon vocabulaire : vous achetez des titres, pas les équipes en lien avec le précédent dirigeant, et vos équipes pourraient partager cette vision.

Entrepreneur(e)s, utilisez avec parcimonie un vocabulaire de conquête guerrière, vous aurez à en gérer toutes les conséquences une fois le transfert des fonds effectué. Partagez plutôt autour de la période d’intégration et des compétences qu’elle requiert et qu’il convient d’acquérir et de mobiliser.

Vient le temps de s’intéresser à l’entreprise cible : son parcours, sa culture, son équilibre entre forces et faiblesses…et le fait que ses équipes n’ont que rarement demandés à être cédés. Le respect est partout de mise, et ma recommandation est depuis le premier instant de se comporter en leader responsable pour susciter l’envie. L’empathie est de rigueur pour décoder ce qui se passe et faire les bons choix assez rapidement, et se mettre de temps à autre à la place de ceux qui vous voient arriver également comme des Barbares…

Entrepreneur(e)s, amenez du sens, autour d’une vision qui peut être commune, la place de chacun et la nécessité de l’équipe recomposée et enrichie, le respect de ce qui a été accompli sans occulter la lucidité sur certains manques. Exercez votre rôle futur au plus tôt.

N’oublions pas le projet du cédant dans cet inventaire. Il n’est pas le plus important au regard de ce que nous avons évoqué, mais il a une puissance inégalée dans l’opération, celle de faire…ou pas ! D’ailleurs, il bénéficie bien souvent de toutes les attentions de l’acheteur entrepreneur qui apprend à  créer de la connivence, gérer la tension naturelle dans des positions contradictoires, jouer sur plusieurs tableaux.

Attention tout de même à ne pas tout sacrifier à ce projet et cette relation : elle a vocation à s’arrêter et a tendance à prendre le pas sur le reste.

Enfin, une opération de rachat nécessite de bâtir un projet de financement, composé d’une structuration entre mobilisation de la trésorerie existante, de capitaux propres nouveaux avec leur origine et leur rémunération, et de dettes diverses quant à leur terme, leur coût, ainsi que de prévisions de trésorerie et de valorisation. C’est une opération technique, mais dont la structuration peut permettre d’éviter de grandes déconvenues ou tout simplement la disparition du groupe ainsi créé…faites-vous aider !

Revenons sur le projet de croissance externe : il abrite bien cinq projets dont les logiques, les compétences à mobiliser sont distinctes, et dont la diversité explique le taux d’échec que je présentais en introduction. Analysez vos futures conquêtes à l’aune de cette grille, et agissez en conséquence, vous maîtriserez une compétence de croissance très puissante !