Attention une opération peut en cacher cinq autres…

Acquérir une entreprise devient un acte de gestion qui facilite la  croissance et la rentabilité pour beaucoup de dirigeants. Accroître ses parts de marché, développer de nouvelles compétences, rentabiliser des activités supports, beaucoup de motivations existent pour acheter directement un actif économique constitué et structuré plutôt que le construire. Cependant les statistiques restent implacables : à l’horizon de 5 ans, plus d’une opération sur cinq se transforme en échec. Or l’échec d’une croissance externe, c’est souvent un coût d’acquisition multiplié par 3 : l’achat, les pertes liées à la difficulté d’intégration ou de management de la nouvelle entité, enfin les coûts de reprise en main (en interne ou par cession…).

Comment expliquer et surtout éviter cette pente fatale ?

Mon expérience d’accompagnement des dirigeants sur ce type d’activité me conduit à mettre en lien réussite d’une acquisition et capacité du dirigeant à penser une opération très en amont dans toutes ses composantes…et agir en conséquence. Abordons succinctement ces différentes parties qui forment une opération de croissance externe, ou plutôt les différents projets regroupés sous ce terme.

Il y a d’abord un projet lié à la gouvernance de la structure acheteuse. Acquérir requiert que l’entrepreneur, le conseil d’administration, la famille représentée dans les organes de gouvernance aient conscience des enjeux, des bouleversements que va entraîner l’opération, et donc de leurs nécessaires apprentissages : phasage, risques, préparation, financement, gouvernance future. Ce point paraît évident, mais il est celui qui est le plus sous-estimé. Beaucoup d’opérations s’arrêtent parce le dirigeant ou les organes de direction n’avaient pas une vision des étapes et des conséquences qui allaient se dérouler. Le projet de l’entreprise devenait un projet qui ’était pas le leur : étonnant non ? Mais pas tant que çà.

Entrepreneur(e)s, projetez-vous dans une opération qui va changer votre périmètre, vos repères, introduire des relais de management que vous n’aurez pas directement choisis mais que vous devrez convaincre de vous suivre…et suivez vos envies.

Il y a ensuite le projet qui bien souvent déclenche l’opération : celui  de l’entreprise. C’est le projet le plus travaillé, dans sa partie que je qualifierais d’excroissance : qu’est-ce que je recherche, à quoi va ressembler le groupe, … Bravo, c’est indispensable d’être clair sur ses propres objectifs. Néanmoins, peu de dirigeants accompagnent leurs propres équipes à la logique de ce qui va advenir. Constituer une équipe qui va suivre la reprise et assurer le succès du projet en focalisant sur les objectifs, préparer ses cadres et plus largement l’entreprise à l’arrivée de ceux qui vont apparaître comme des barbares « ils ne sont pas de l’entreprise, on les a rachetés, et pourtant ils décident ». Ce point attire l’attention sur le bon vocabulaire : vous achetez des titres, pas les équipes en lien avec le précédent dirigeant, et vos équipes pourraient partager cette vision.

Entrepreneur(e)s, utilisez avec parcimonie un vocabulaire de conquête guerrière, vous aurez à en gérer toutes les conséquences une fois le transfert des fonds effectué. Partagez plutôt autour de la période d’intégration et des compétences qu’elle requiert et qu’il convient d’acquérir et de mobiliser.

Vient le temps de s’intéresser à l’entreprise cible : son parcours, sa culture, son équilibre entre forces et faiblesses…et le fait que ses équipes n’ont que rarement demandés à être cédés. Le respect est partout de mise, et ma recommandation est depuis le premier instant de se comporter en leader responsable pour susciter l’envie. L’empathie est de rigueur pour décoder ce qui se passe et faire les bons choix assez rapidement, et se mettre de temps à autre à la place de ceux qui vous voient arriver également comme des Barbares…

Entrepreneur(e)s, amenez du sens, autour d’une vision qui peut être commune, la place de chacun et la nécessité de l’équipe recomposée et enrichie, le respect de ce qui a été accompli sans occulter la lucidité sur certains manques. Exercez votre rôle futur au plus tôt.

N’oublions pas le projet du cédant dans cet inventaire. Il n’est pas le plus important au regard de ce que nous avons évoqué, mais il a une puissance inégalée dans l’opération, celle de faire…ou pas ! D’ailleurs, il bénéficie bien souvent de toutes les attentions de l’acheteur entrepreneur qui apprend à  créer de la connivence, gérer la tension naturelle dans des positions contradictoires, jouer sur plusieurs tableaux.

Attention tout de même à ne pas tout sacrifier à ce projet et cette relation : elle a vocation à s’arrêter et a tendance à prendre le pas sur le reste.

Enfin, une opération de rachat nécessite de bâtir un projet de financement, composé d’une structuration entre mobilisation de la trésorerie existante, de capitaux propres nouveaux avec leur origine et leur rémunération, et de dettes diverses quant à leur terme, leur coût, ainsi que de prévisions de trésorerie et de valorisation. C’est une opération technique, mais dont la structuration peut permettre d’éviter de grandes déconvenues ou tout simplement la disparition du groupe ainsi créé…faites-vous aider !

Revenons sur le projet de croissance externe : il abrite bien cinq projets dont les logiques, les compétences à mobiliser sont distinctes, et dont la diversité explique le taux d’échec que je présentais en introduction. Analysez vos futures conquêtes à l’aune de cette grille, et agissez en conséquence, vous maîtriserez une compétence de croissance très puissante !

Pendant les travaux, attention aux murs porteurs !!!

Quel dirigeant ne s’est pas réveillé avec l’envie tenace de tout changer dans son entreprise : une rencontre, une prise de conscience, des chiffres décevants, vous êtes prêts à lancer le Grand Big Bang !!!

Je reviendrai une autre fois sur ce type de projet, mais aujourd’hui je voudrais attirer votre attention sur un aspect qui vous apparaît peut-être marginal, mais qui de mon point de vue relève de l’efficacité de votre démarche : les rituels de l’entreprise.

S’agit-il de magie, de rites vaudou, de sorcellerie ? A vous de voir, mais plus concrètement ce sont tous ces moments, formalisés ou non, que l’entreprise a accumulés au fil des ans et qui se répètent régulièrement : pots de départ, challenges, tournois sportifs, sortie annuelle, visite de la famille, convention nationale. Il est souvent tentant de tailler à la serpe dans ce qui apparaît comme une perte de temps, des activités douteuses et des scories budgétaires.

Investiguez donc ces moments de rassemblement pour comprendre ce qu’ils représentent, ce qu’ils viennent fêter, et ce qui se joue vraiment.

J’échangeais il y a quelques semaines avec le directeur financier d’un groupe en pleine expansion qui me disait : mon patron ne vient plus aux pots de départ du siège, il trouve que c’est une perte de temps, et qu’en plus çà lui pèse sur les nerfs de sourire à quelqu’un qui a décidé de quitter le navire. Il rajoutait : l’ambiance de ses pots ont changé, auparavant sa prise de parole était une digue contre la tentation des participants d’imiter le démissionnaire, maintenant, c’est celui qui part qui fait le discours ….Analyse pertinente. Ces pots servent d’abord ceux qui restent bien plus que celui qui s’en va.

Même chose pour ces moments collectifs en équipe qui sont aujourd’hui impitoyablement chassés au profit de la cérémonie corporate annelle que l’on maîtrise davantage. Ce sont des moments de management privilégiés pour ceux qui les organise, l’occasion de les inscrire comme délégataires de votre pouvoir, et de permettre bien souvent la digestion des changements en cours. En effet, la parole y est plus libre, la hiérarchie moins pesante et les clarifications individuelles ou collectives plus efficaces.

Ce sont également des moments où le deuil se fait plus facilement : parler des temps passés, c’est moins les glorifier que prononcer leur oraison, mieux les enterrer, et surtout bien (ou mieux) le vivre.

Voilà pourquoi je parle de murs porteurs concernant ces rituels : ils ont l’air dépassés, inutiles, alors qu’ils portent la transmission de plusieurs dimensions importantes de l’entreprise, son histoire, ses valeurs, ses lieux importants, la circulation des personnes et les liens bâtis : ils tiennent la maison !

Pour leurs participants, il s’agit également de réciter une partition commune, de sentir ce collectif, le transmettre aux générations montantes. Quand ils existent utilisez les plutôt comme des alliés de vos évolutions. Vous montrerez votre bonne compréhension de l’entreprise, vos messages passeront d’autant mieux, et recevrez le même respect que vous démontrez.

Prenez l’exemple de cet opérateur industriel qui évoluait dans l’automobile et qui rassemblait tous les ans ses fournisseurs pour une convention d’échanges autour des projets de l’entreprise et de bons plats. Lors d’un premier LBO, le directeur opérationnel a cru bon mettre fin à des pratiques d’un autre âge, …jusqu’à ce que son successeur comprenne que cette réunion montrait concrètement les liens qui existaient entre les individus au-delà des structures, et permettaient des échanges qui sécurisaient et amélioraient les projets présentés !

Les meilleures évolutions se mettent rarement en place de manière frontale, et le talent d’un manager est  sans doute de canaliser et de de valoriser au mieux les énergies disponibles, pas de les mobiliser sur des sujets qui ont plus à voir avec l’ego qu’avec le projet….

Apprenez à arrêter vos projets!

Le mode projet est souvent devenu une mode des projets dans bien des PME ou ETI. En effet, beaucoup de plans stratégiques et d’introduction de nouveautés dans les entreprises sont confiés à quelques personnes qui ont pour mission de réussir ce que l’organisation ne sait pas faire naturellement. L’idée paraît séduisante, mais quand nous recensons aujourd’hui le nombre de projets qui coexistent dans ces entreprises, nous dépassons souvent 50 voire 100.

Le rapport du Standish Group qui s’intéresse aux projets à caractère informatique recense 30% de projets réussis, 20% de projets arrêtés pour cause d’échecs, …. et 50% de projets « en cours ». Les conséquences en sont multiples : ce sont toujours les meilleurs qui y sont affectés et ils finissent par être saturés et fatigués de cette gestion en parallèle de leur activité. Les coûts explosent mais en silence, le pilotage de ces projets très incertain (personne ne sait vraiment où en est un projet sur deux !), et la pratique agile devient contreproductive car les échecs sont mal vécus en interne et à l’extérieur de ces mêmes projets.

Face à ce constat, il est tentant de s’intéresser aux entreprises dont le projet est leur cœur et qui arrivent parfois  à se transformer rapidement en compétiteurs sérieux ou leaders de leurs domaines : les start-ups.

Trois constats émergent de leur étude : ces entreprises savent intégrer à leur réflexion des acteurs internes, externes, sans considération de hiérarchie, et donc profiter pleinement de compétences, et de créativités diverses et complémentaires. Leur mode de financement va de fait mettre en place une gestion des échéances très tendue avec une obligation régulière de résultats qui force bien souvent la réussite ou entraîne la disparition du groupe. Par ailleurs, elles vont chercher à mettre en place très rapidement des expérimentations concrètes afin de comprendre si elles sont sur le bon chemin, ou si il faut essayer autre chose (pivoter).

Peut-être y a-t’il matière à apprentissage pour toutes les entreprises dans ces Formules 1 du projet, et qui explique que certaines ETI ou grands comptes favorisent aujourd’hui un mode intrapreneurial pour gérer leurs initiatives, qui permet à son porteur de développer la même agilité qu’un véritable entrepreneur.

Ces expériences pointent quelques bonnes pratiques qui rompent avec le rythme de l’entreprise, mais permettent de donner toutes les chances à ces nouvelles idées qui ne demandent qu’à s’épanouir économiquement :

L’émergence des projets vient à la fois du top management de manière classique mais également de forums plus larges qui permettent aux bonnes idées de s’exprimer d’où qu’elles soient. Reste à définir des critères pertinents par rapport aux besoins de l’entreprise, et à faire confiance à des talents qui ne sont pas nécessairement aux commandes, mais en apprentissage de l’entreprise.

Le porteur de projet bénéficie d’un coaching externe et d’une formation de ces outils qui soutiennent souvent les start-up : business modèle, design thinking, et d’une grande latitude dans la composition et l’évolution de son équipe.

Il doit « pitcher » régulièrement, c’est-à-dire faire le point, convaincre de l’avancement et des étapes qu’il envisage pour obtenir le financement de celles-ci. Ce rendez-vous régulier (3 à 4 mois) est à la fois la garantie d’un pilotage efficace, d’une maîtrise budgétaire, et d’un échange entre l’entreprise et le projet.

Ces règles portent de manière implicite un apprentissage pour l’entreprise, garant de sa capacité de ré-entreprendre : accepter la fin d’un projet et savoir valoriser l’échec qui y sera associé. Celui-ci constitue en réalité une expérience à moindre frais, la garantie d’un pas futur dans la bonne direction, et des équipes aguerries pour leur prochaine aventure. De plus, cette capacité à arrêter très tôt un projet qui ne fonctionne pas permet une créativité et un foisonnement d’idées neuves à mettre en place, loin de l’inertie qui guette les entreprises qui ne savent pas arrêter leurs projets, et hésitent à en lancer de nouveaux. A vous d’essayer !