Premier de cordée, dernier servi !

Je suis toujours étonné par la pudeur des dirigeants quand il s’agit d’identifier et de prendre en considération leurs préoccupations et besoins personnels liés à leur fonction. Nous sommes toujours dans une croyance partagée selon laquelle l’entrepreneur est condamné à jouer à l’invincible qui plie, prend les coups et ne rompt pas…

Dans les faits, la pression, au mieux constante, qui pèse sur un entrepreneur, et son impact sur la vie de l’entreprise et de ses salariés, me fait souvent prendre le contrepied du propos introductif. Le dirigeant m’apparaît prioritaire dans l’entreprise comme objet d’attention. Comment attendre de lui qu’il prenne soin de ses équipes, s’il ne le fait pas en tout premier lieu de lui-même ? Comment attendre que ses équipes soient concentrées sur leurs problématiques si une de leur préoccupation du matin est de savoir « comment va le chef », ou « que va-t-il faire cette semaine « et ses répercussions sur leur propre activité ? A l’enfermer ou plutôt le laisser s’enfermer dans une cage de perfection cosmétique et d’apparence trompeuse, nous le mettons dans une situation où l’agilité, la prise de recul, et la réflexion n’existent plusvraiment.

Trois points peuvent nous aider à comprendre l’enjeu :

Le dirigeant est un facilitateur naturel de l’innovation dans son entreprise. Nouvelles méthodes, nouveaux marchés, intuitions, ce qui fait le futur d’une société est d’autant plus vite examiné et mis en œuvre qu’il est initié ou stimulé par son leader. J’ai toujours été fasciné par ce président d’une entreprise industrielle qui considérait que son rôle, et l’organisation de son temps en conséquence, était de favoriser la rencontre avec ce qui ferait les bonnes idées de demain. Selon lui, plus l’organisation de ses équipes était rigoureuse, plus il se devait d’apporter depuis l’extérieur et de les confronter à des vents nouveaux. C’était le leader mondial d’un métier ancien qui avait survécu à toutes les crises de son secteur. Encore faut-il que le dirigeant considère ce rôle et lui donne une place qui va le conduire à l’extérieur de son entreprise. Encore faut-il que le dirigeant se pose des questions sur le contenu de son rôle de dirigeant.

La formation du dirigeant est aussi un sujet sérieux. Il ne s’agit pas bien souvent de technique, mais bien de comprendre et de domestiquer les tendances de fonds, et d’y adapter ses équipes. Le dirigeant n’est pas spontanément omniscient, et ses carences dans la compréhension du monde qui l’entoure peuvent coûter cher. Saluons par exemple le travail fantastique réalisé par les APM pour éveiller les entrepreneurs français aux innovations et bonnes pratiques en matière de management. Le monde des idées n’est pas un ennemi de l’entreprise, il permet bien souvent de poser des noms sur des perturbations (Génération X, Y ou Z), et d’en voir plus vite les avantages que les inconvénients en ce qui concerne les changements. Par ailleurs, comprendre les systèmes qui s’imposent progressivement aux sociétés permet d’en jouer plus aisément, et plus rapidement. Concrètement, combien de temps passez-vous à vous former, et que diriez-vous d’un de vos salariés qui vous annoncerait ce chiffre ?

Enfin, combien de fois ai-je répété « Connais-toi toi-même » à des dirigeants. Que le premier travail à mener était d’être en paix avec soi-même, de comprendre son propre fonctionnement, pour en tirer le meilleur parti pour l’entreprise. Les dirigeants sourds à leur nature sont les meilleurs saboteurs de leurs propres projets. Il ne s’agit en aucune manière d’inciter au changement ou à la transformation de sa nature. Je n’y crois pas, et je ne suis pas sûr du résultat. Il s’agit là encore de conscience de soi, préalable à toute conscience des autres. Bien se connaître, c’est accepter et même revendiquer d’occuper la place où on est le meilleur, et donc de valoriser la place des autres. L’efficacité de la première ligne hiérarchique en est transformée, et le reste se révèle. C’est également de comprendre ses aspirations et leurs domaines de prédilections pour décoder là où nous porte notre naturel : croissance, stabilité, innovation, rachats, …On est bien loin de l’image figée et sacrificielle de la statue du Commandeur dans laquelle beaucoup croient devoir se draper. Le dirigeant n’est pas celui qui éteint la lumière le soir, il est celui qui apporte de l’énergie nouvelle venue de l’extérieur à ses équipes.

En conclusion, le rôle du dirigeant s’articule autour de ces trois sujets : qui suis-je et qu’est-ce que je poursuis, quel est le monde dans lequel je vis et comment je souhaite le changer, quel est mon rôle vis-à-vis de mes équipes pour qu’elles y trouvent un rôle valorisant. Vaste et passionnant programme !

Libérez la parole si vous voulez entendre quelque chose !

Les préparations de séminaire, de réunions sont souvent le moment de variations importantes sur le thème : laissons les gens s’exprimer, et se terminent par : la question posée à l’assistance ou au groupe est-elle assez précise pour éviter de parler de ce qui fâche … quels sont les rapporteurs fiables pour éviter tout dérapage ? …

Comme toujours la peur est mauvaise conseillère, et dans ces cas précis elle vient renforcer de manière certaine ce que l’entrepreneur souhaite éviter.

Il y a au cœur de cette idée que « tout doit bien se passer », qui signifie souvent « rien ne doit se passer ».

Cette idée constitue en tout premier lieu une dévalorisation de l’événement organisé. Celui-ci n’est plus qu’un spectacle dont les acteurs deviennent des spectateurs désabusés, qui assistent impuissants à une mauvaise pièce dont leur dirigeant est l’antihéros.

Pourtant, mon expérience de ce type d’événements m’évoque quelques réflexions :

–       L’intuition du dirigeant est toujours juste : la peur d’entendre est souvent liée à quelque chose qui ne passe pas, un projet mal compris, des inquiétudes, une crise latente…Bien sûr, le problème préexiste à la prise de parole, et il n’est pas certain que le laisser couver aide à sa résolution. « Il n’est pas de problème dont une absence de solution ne finisse par venir à bout » disait Henri Queuille dont je ne suis pas sûr qu’il aurait pu devenir un modèle de manager. Le rôle du dirigeant est selon moi de le faire sortir.

–       Libérer la parole génère un autocontrôle très fort de la part des participants, à condition que le cadre dans lequel cette parole s’exerce soit bien défini par avance, et respecté par toutes les parties. World café, tour de table, groupe de travail, question publique, métaplan, tout existe aujourd’hui pour qu’un auditoire réduit ou grand, habitué ou non à la prise de parole puisse s’exprimer. Je n’ai pour ma part jamais assisté à un dérapage dans ces conditions, même si la production a pu déclencher un choc auprès de ceux qui l’ont accueilli. Mais ils ne l’ont jamais regretté !!!

–       Ecouter ne suffit pas, il est important de répondre, directement si c’est possible, ou en mettant en place une réflexion, un groupe de travail pour y répondre. Le dirigeant joue sa crédibilité de manager sur ce type de processus, et il est important d’y accorder tout son attention, même si le thème lui paraît mineur. A défaut, je promets une forte dégradation des relations en interne.

Heureusement, ces évènements se passent aussi dans des entreprises qui se portent bien. Dans ce cas, libérer la parole, c’est souvent constater et mesurer l’énergie disponible dans l’entreprise au service de son dynamisme et de son développement. Nous gâchons souvent des idées disponibles qui n’ont pas de canal d’expression, des témoignages de salariés heureux qui n’intéressent personne, des observations qui rapportées à temps permettraient de faire gagner du temps à toute l’entreprise. Beaucoup de dirigeants se sentent seuls dans leur entreprise, mais une grande partie d’entre eux se sont isolés au cours du temps. Il est temps de provoquer l’échange pour qu’ils se sentent immédiatement mieux, fiers de leurs équipe, et  réciproquement!