Pendant les travaux, attention aux murs porteurs !!!

Quel dirigeant ne s’est pas réveillé avec l’envie tenace de tout changer dans son entreprise : une rencontre, une prise de conscience, des chiffres décevants, vous êtes prêts à lancer le Grand Big Bang !!!

Je reviendrai une autre fois sur ce type de projet, mais aujourd’hui je voudrais attirer votre attention sur un aspect qui vous apparaît peut-être marginal, mais qui de mon point de vue relève de l’efficacité de votre démarche : les rituels de l’entreprise.

S’agit-il de magie, de rites vaudou, de sorcellerie ? A vous de voir, mais plus concrètement ce sont tous ces moments, formalisés ou non, que l’entreprise a accumulés au fil des ans et qui se répètent régulièrement : pots de départ, challenges, tournois sportifs, sortie annuelle, visite de la famille, convention nationale. Il est souvent tentant de tailler à la serpe dans ce qui apparaît comme une perte de temps, des activités douteuses et des scories budgétaires.

Investiguez donc ces moments de rassemblement pour comprendre ce qu’ils représentent, ce qu’ils viennent fêter, et ce qui se joue vraiment.

J’échangeais il y a quelques semaines avec le directeur financier d’un groupe en pleine expansion qui me disait : mon patron ne vient plus aux pots de départ du siège, il trouve que c’est une perte de temps, et qu’en plus çà lui pèse sur les nerfs de sourire à quelqu’un qui a décidé de quitter le navire. Il rajoutait : l’ambiance de ses pots ont changé, auparavant sa prise de parole était une digue contre la tentation des participants d’imiter le démissionnaire, maintenant, c’est celui qui part qui fait le discours ….Analyse pertinente. Ces pots servent d’abord ceux qui restent bien plus que celui qui s’en va.

Même chose pour ces moments collectifs en équipe qui sont aujourd’hui impitoyablement chassés au profit de la cérémonie corporate annelle que l’on maîtrise davantage. Ce sont des moments de management privilégiés pour ceux qui les organise, l’occasion de les inscrire comme délégataires de votre pouvoir, et de permettre bien souvent la digestion des changements en cours. En effet, la parole y est plus libre, la hiérarchie moins pesante et les clarifications individuelles ou collectives plus efficaces.

Ce sont également des moments où le deuil se fait plus facilement : parler des temps passés, c’est moins les glorifier que prononcer leur oraison, mieux les enterrer, et surtout bien (ou mieux) le vivre.

Voilà pourquoi je parle de murs porteurs concernant ces rituels : ils ont l’air dépassés, inutiles, alors qu’ils portent la transmission de plusieurs dimensions importantes de l’entreprise, son histoire, ses valeurs, ses lieux importants, la circulation des personnes et les liens bâtis : ils tiennent la maison !

Pour leurs participants, il s’agit également de réciter une partition commune, de sentir ce collectif, le transmettre aux générations montantes. Quand ils existent utilisez les plutôt comme des alliés de vos évolutions. Vous montrerez votre bonne compréhension de l’entreprise, vos messages passeront d’autant mieux, et recevrez le même respect que vous démontrez.

Prenez l’exemple de cet opérateur industriel qui évoluait dans l’automobile et qui rassemblait tous les ans ses fournisseurs pour une convention d’échanges autour des projets de l’entreprise et de bons plats. Lors d’un premier LBO, le directeur opérationnel a cru bon mettre fin à des pratiques d’un autre âge, …jusqu’à ce que son successeur comprenne que cette réunion montrait concrètement les liens qui existaient entre les individus au-delà des structures, et permettaient des échanges qui sécurisaient et amélioraient les projets présentés !

Les meilleures évolutions se mettent rarement en place de manière frontale, et le talent d’un manager est  sans doute de canaliser et de de valoriser au mieux les énergies disponibles, pas de les mobiliser sur des sujets qui ont plus à voir avec l’ego qu’avec le projet….

Premier de cordée, dernier servi !

Je suis toujours étonné par la pudeur des dirigeants quand il s’agit d’identifier et de prendre en considération leurs préoccupations et besoins personnels liés à leur fonction. Nous sommes toujours dans une croyance partagée selon laquelle l’entrepreneur est condamné à jouer à l’invincible qui plie, prend les coups et ne rompt pas…

Dans les faits, la pression, au mieux constante, qui pèse sur un entrepreneur, et son impact sur la vie de l’entreprise et de ses salariés, me fait souvent prendre le contrepied du propos introductif. Le dirigeant m’apparaît prioritaire dans l’entreprise comme objet d’attention. Comment attendre de lui qu’il prenne soin de ses équipes, s’il ne le fait pas en tout premier lieu de lui-même ? Comment attendre que ses équipes soient concentrées sur leurs problématiques si une de leur préoccupation du matin est de savoir « comment va le chef », ou « que va-t-il faire cette semaine « et ses répercussions sur leur propre activité ? A l’enfermer ou plutôt le laisser s’enfermer dans une cage de perfection cosmétique et d’apparence trompeuse, nous le mettons dans une situation où l’agilité, la prise de recul, et la réflexion n’existent plusvraiment.

Trois points peuvent nous aider à comprendre l’enjeu :

Le dirigeant est un facilitateur naturel de l’innovation dans son entreprise. Nouvelles méthodes, nouveaux marchés, intuitions, ce qui fait le futur d’une société est d’autant plus vite examiné et mis en œuvre qu’il est initié ou stimulé par son leader. J’ai toujours été fasciné par ce président d’une entreprise industrielle qui considérait que son rôle, et l’organisation de son temps en conséquence, était de favoriser la rencontre avec ce qui ferait les bonnes idées de demain. Selon lui, plus l’organisation de ses équipes était rigoureuse, plus il se devait d’apporter depuis l’extérieur et de les confronter à des vents nouveaux. C’était le leader mondial d’un métier ancien qui avait survécu à toutes les crises de son secteur. Encore faut-il que le dirigeant considère ce rôle et lui donne une place qui va le conduire à l’extérieur de son entreprise. Encore faut-il que le dirigeant se pose des questions sur le contenu de son rôle de dirigeant.

La formation du dirigeant est aussi un sujet sérieux. Il ne s’agit pas bien souvent de technique, mais bien de comprendre et de domestiquer les tendances de fonds, et d’y adapter ses équipes. Le dirigeant n’est pas spontanément omniscient, et ses carences dans la compréhension du monde qui l’entoure peuvent coûter cher. Saluons par exemple le travail fantastique réalisé par les APM pour éveiller les entrepreneurs français aux innovations et bonnes pratiques en matière de management. Le monde des idées n’est pas un ennemi de l’entreprise, il permet bien souvent de poser des noms sur des perturbations (Génération X, Y ou Z), et d’en voir plus vite les avantages que les inconvénients en ce qui concerne les changements. Par ailleurs, comprendre les systèmes qui s’imposent progressivement aux sociétés permet d’en jouer plus aisément, et plus rapidement. Concrètement, combien de temps passez-vous à vous former, et que diriez-vous d’un de vos salariés qui vous annoncerait ce chiffre ?

Enfin, combien de fois ai-je répété « Connais-toi toi-même » à des dirigeants. Que le premier travail à mener était d’être en paix avec soi-même, de comprendre son propre fonctionnement, pour en tirer le meilleur parti pour l’entreprise. Les dirigeants sourds à leur nature sont les meilleurs saboteurs de leurs propres projets. Il ne s’agit en aucune manière d’inciter au changement ou à la transformation de sa nature. Je n’y crois pas, et je ne suis pas sûr du résultat. Il s’agit là encore de conscience de soi, préalable à toute conscience des autres. Bien se connaître, c’est accepter et même revendiquer d’occuper la place où on est le meilleur, et donc de valoriser la place des autres. L’efficacité de la première ligne hiérarchique en est transformée, et le reste se révèle. C’est également de comprendre ses aspirations et leurs domaines de prédilections pour décoder là où nous porte notre naturel : croissance, stabilité, innovation, rachats, …On est bien loin de l’image figée et sacrificielle de la statue du Commandeur dans laquelle beaucoup croient devoir se draper. Le dirigeant n’est pas celui qui éteint la lumière le soir, il est celui qui apporte de l’énergie nouvelle venue de l’extérieur à ses équipes.

En conclusion, le rôle du dirigeant s’articule autour de ces trois sujets : qui suis-je et qu’est-ce que je poursuis, quel est le monde dans lequel je vis et comment je souhaite le changer, quel est mon rôle vis-à-vis de mes équipes pour qu’elles y trouvent un rôle valorisant. Vaste et passionnant programme !