Attention une opération peut en cacher cinq autres…

Acquérir une entreprise devient un acte de gestion qui facilite la  croissance et la rentabilité pour beaucoup de dirigeants. Accroître ses parts de marché, développer de nouvelles compétences, rentabiliser des activités supports, beaucoup de motivations existent pour acheter directement un actif économique constitué et structuré plutôt que le construire. Cependant les statistiques restent implacables : à l’horizon de 5 ans, plus d’une opération sur cinq se transforme en échec. Or l’échec d’une croissance externe, c’est souvent un coût d’acquisition multiplié par 3 : l’achat, les pertes liées à la difficulté d’intégration ou de management de la nouvelle entité, enfin les coûts de reprise en main (en interne ou par cession…).

Comment expliquer et surtout éviter cette pente fatale ?

Mon expérience d’accompagnement des dirigeants sur ce type d’activité me conduit à mettre en lien réussite d’une acquisition et capacité du dirigeant à penser une opération très en amont dans toutes ses composantes…et agir en conséquence. Abordons succinctement ces différentes parties qui forment une opération de croissance externe, ou plutôt les différents projets regroupés sous ce terme.

Il y a d’abord un projet lié à la gouvernance de la structure acheteuse. Acquérir requiert que l’entrepreneur, le conseil d’administration, la famille représentée dans les organes de gouvernance aient conscience des enjeux, des bouleversements que va entraîner l’opération, et donc de leurs nécessaires apprentissages : phasage, risques, préparation, financement, gouvernance future. Ce point paraît évident, mais il est celui qui est le plus sous-estimé. Beaucoup d’opérations s’arrêtent parce le dirigeant ou les organes de direction n’avaient pas une vision des étapes et des conséquences qui allaient se dérouler. Le projet de l’entreprise devenait un projet qui ’était pas le leur : étonnant non ? Mais pas tant que çà.

Entrepreneur(e)s, projetez-vous dans une opération qui va changer votre périmètre, vos repères, introduire des relais de management que vous n’aurez pas directement choisis mais que vous devrez convaincre de vous suivre…et suivez vos envies.

Il y a ensuite le projet qui bien souvent déclenche l’opération : celui  de l’entreprise. C’est le projet le plus travaillé, dans sa partie que je qualifierais d’excroissance : qu’est-ce que je recherche, à quoi va ressembler le groupe, … Bravo, c’est indispensable d’être clair sur ses propres objectifs. Néanmoins, peu de dirigeants accompagnent leurs propres équipes à la logique de ce qui va advenir. Constituer une équipe qui va suivre la reprise et assurer le succès du projet en focalisant sur les objectifs, préparer ses cadres et plus largement l’entreprise à l’arrivée de ceux qui vont apparaître comme des barbares « ils ne sont pas de l’entreprise, on les a rachetés, et pourtant ils décident ». Ce point attire l’attention sur le bon vocabulaire : vous achetez des titres, pas les équipes en lien avec le précédent dirigeant, et vos équipes pourraient partager cette vision.

Entrepreneur(e)s, utilisez avec parcimonie un vocabulaire de conquête guerrière, vous aurez à en gérer toutes les conséquences une fois le transfert des fonds effectué. Partagez plutôt autour de la période d’intégration et des compétences qu’elle requiert et qu’il convient d’acquérir et de mobiliser.

Vient le temps de s’intéresser à l’entreprise cible : son parcours, sa culture, son équilibre entre forces et faiblesses…et le fait que ses équipes n’ont que rarement demandés à être cédés. Le respect est partout de mise, et ma recommandation est depuis le premier instant de se comporter en leader responsable pour susciter l’envie. L’empathie est de rigueur pour décoder ce qui se passe et faire les bons choix assez rapidement, et se mettre de temps à autre à la place de ceux qui vous voient arriver également comme des Barbares…

Entrepreneur(e)s, amenez du sens, autour d’une vision qui peut être commune, la place de chacun et la nécessité de l’équipe recomposée et enrichie, le respect de ce qui a été accompli sans occulter la lucidité sur certains manques. Exercez votre rôle futur au plus tôt.

N’oublions pas le projet du cédant dans cet inventaire. Il n’est pas le plus important au regard de ce que nous avons évoqué, mais il a une puissance inégalée dans l’opération, celle de faire…ou pas ! D’ailleurs, il bénéficie bien souvent de toutes les attentions de l’acheteur entrepreneur qui apprend à  créer de la connivence, gérer la tension naturelle dans des positions contradictoires, jouer sur plusieurs tableaux.

Attention tout de même à ne pas tout sacrifier à ce projet et cette relation : elle a vocation à s’arrêter et a tendance à prendre le pas sur le reste.

Enfin, une opération de rachat nécessite de bâtir un projet de financement, composé d’une structuration entre mobilisation de la trésorerie existante, de capitaux propres nouveaux avec leur origine et leur rémunération, et de dettes diverses quant à leur terme, leur coût, ainsi que de prévisions de trésorerie et de valorisation. C’est une opération technique, mais dont la structuration peut permettre d’éviter de grandes déconvenues ou tout simplement la disparition du groupe ainsi créé…faites-vous aider !

Revenons sur le projet de croissance externe : il abrite bien cinq projets dont les logiques, les compétences à mobiliser sont distinctes, et dont la diversité explique le taux d’échec que je présentais en introduction. Analysez vos futures conquêtes à l’aune de cette grille, et agissez en conséquence, vous maîtriserez une compétence de croissance très puissante !

Pendant les travaux, attention aux murs porteurs !!!

Quel dirigeant ne s’est pas réveillé avec l’envie tenace de tout changer dans son entreprise : une rencontre, une prise de conscience, des chiffres décevants, vous êtes prêts à lancer le Grand Big Bang !!!

Je reviendrai une autre fois sur ce type de projet, mais aujourd’hui je voudrais attirer votre attention sur un aspect qui vous apparaît peut-être marginal, mais qui de mon point de vue relève de l’efficacité de votre démarche : les rituels de l’entreprise.

S’agit-il de magie, de rites vaudou, de sorcellerie ? A vous de voir, mais plus concrètement ce sont tous ces moments, formalisés ou non, que l’entreprise a accumulés au fil des ans et qui se répètent régulièrement : pots de départ, challenges, tournois sportifs, sortie annuelle, visite de la famille, convention nationale. Il est souvent tentant de tailler à la serpe dans ce qui apparaît comme une perte de temps, des activités douteuses et des scories budgétaires.

Investiguez donc ces moments de rassemblement pour comprendre ce qu’ils représentent, ce qu’ils viennent fêter, et ce qui se joue vraiment.

J’échangeais il y a quelques semaines avec le directeur financier d’un groupe en pleine expansion qui me disait : mon patron ne vient plus aux pots de départ du siège, il trouve que c’est une perte de temps, et qu’en plus çà lui pèse sur les nerfs de sourire à quelqu’un qui a décidé de quitter le navire. Il rajoutait : l’ambiance de ses pots ont changé, auparavant sa prise de parole était une digue contre la tentation des participants d’imiter le démissionnaire, maintenant, c’est celui qui part qui fait le discours ….Analyse pertinente. Ces pots servent d’abord ceux qui restent bien plus que celui qui s’en va.

Même chose pour ces moments collectifs en équipe qui sont aujourd’hui impitoyablement chassés au profit de la cérémonie corporate annelle que l’on maîtrise davantage. Ce sont des moments de management privilégiés pour ceux qui les organise, l’occasion de les inscrire comme délégataires de votre pouvoir, et de permettre bien souvent la digestion des changements en cours. En effet, la parole y est plus libre, la hiérarchie moins pesante et les clarifications individuelles ou collectives plus efficaces.

Ce sont également des moments où le deuil se fait plus facilement : parler des temps passés, c’est moins les glorifier que prononcer leur oraison, mieux les enterrer, et surtout bien (ou mieux) le vivre.

Voilà pourquoi je parle de murs porteurs concernant ces rituels : ils ont l’air dépassés, inutiles, alors qu’ils portent la transmission de plusieurs dimensions importantes de l’entreprise, son histoire, ses valeurs, ses lieux importants, la circulation des personnes et les liens bâtis : ils tiennent la maison !

Pour leurs participants, il s’agit également de réciter une partition commune, de sentir ce collectif, le transmettre aux générations montantes. Quand ils existent utilisez les plutôt comme des alliés de vos évolutions. Vous montrerez votre bonne compréhension de l’entreprise, vos messages passeront d’autant mieux, et recevrez le même respect que vous démontrez.

Prenez l’exemple de cet opérateur industriel qui évoluait dans l’automobile et qui rassemblait tous les ans ses fournisseurs pour une convention d’échanges autour des projets de l’entreprise et de bons plats. Lors d’un premier LBO, le directeur opérationnel a cru bon mettre fin à des pratiques d’un autre âge, …jusqu’à ce que son successeur comprenne que cette réunion montrait concrètement les liens qui existaient entre les individus au-delà des structures, et permettaient des échanges qui sécurisaient et amélioraient les projets présentés !

Les meilleures évolutions se mettent rarement en place de manière frontale, et le talent d’un manager est  sans doute de canaliser et de de valoriser au mieux les énergies disponibles, pas de les mobiliser sur des sujets qui ont plus à voir avec l’ego qu’avec le projet….

Premier de cordée, dernier servi !

Je suis toujours étonné par la pudeur des dirigeants quand il s’agit d’identifier et de prendre en considération leurs préoccupations et besoins personnels liés à leur fonction. Nous sommes toujours dans une croyance partagée selon laquelle l’entrepreneur est condamné à jouer à l’invincible qui plie, prend les coups et ne rompt pas…

Dans les faits, la pression, au mieux constante, qui pèse sur un entrepreneur, et son impact sur la vie de l’entreprise et de ses salariés, me fait souvent prendre le contrepied du propos introductif. Le dirigeant m’apparaît prioritaire dans l’entreprise comme objet d’attention. Comment attendre de lui qu’il prenne soin de ses équipes, s’il ne le fait pas en tout premier lieu de lui-même ? Comment attendre que ses équipes soient concentrées sur leurs problématiques si une de leur préoccupation du matin est de savoir « comment va le chef », ou « que va-t-il faire cette semaine « et ses répercussions sur leur propre activité ? A l’enfermer ou plutôt le laisser s’enfermer dans une cage de perfection cosmétique et d’apparence trompeuse, nous le mettons dans une situation où l’agilité, la prise de recul, et la réflexion n’existent plusvraiment.

Trois points peuvent nous aider à comprendre l’enjeu :

Le dirigeant est un facilitateur naturel de l’innovation dans son entreprise. Nouvelles méthodes, nouveaux marchés, intuitions, ce qui fait le futur d’une société est d’autant plus vite examiné et mis en œuvre qu’il est initié ou stimulé par son leader. J’ai toujours été fasciné par ce président d’une entreprise industrielle qui considérait que son rôle, et l’organisation de son temps en conséquence, était de favoriser la rencontre avec ce qui ferait les bonnes idées de demain. Selon lui, plus l’organisation de ses équipes était rigoureuse, plus il se devait d’apporter depuis l’extérieur et de les confronter à des vents nouveaux. C’était le leader mondial d’un métier ancien qui avait survécu à toutes les crises de son secteur. Encore faut-il que le dirigeant considère ce rôle et lui donne une place qui va le conduire à l’extérieur de son entreprise. Encore faut-il que le dirigeant se pose des questions sur le contenu de son rôle de dirigeant.

La formation du dirigeant est aussi un sujet sérieux. Il ne s’agit pas bien souvent de technique, mais bien de comprendre et de domestiquer les tendances de fonds, et d’y adapter ses équipes. Le dirigeant n’est pas spontanément omniscient, et ses carences dans la compréhension du monde qui l’entoure peuvent coûter cher. Saluons par exemple le travail fantastique réalisé par les APM pour éveiller les entrepreneurs français aux innovations et bonnes pratiques en matière de management. Le monde des idées n’est pas un ennemi de l’entreprise, il permet bien souvent de poser des noms sur des perturbations (Génération X, Y ou Z), et d’en voir plus vite les avantages que les inconvénients en ce qui concerne les changements. Par ailleurs, comprendre les systèmes qui s’imposent progressivement aux sociétés permet d’en jouer plus aisément, et plus rapidement. Concrètement, combien de temps passez-vous à vous former, et que diriez-vous d’un de vos salariés qui vous annoncerait ce chiffre ?

Enfin, combien de fois ai-je répété « Connais-toi toi-même » à des dirigeants. Que le premier travail à mener était d’être en paix avec soi-même, de comprendre son propre fonctionnement, pour en tirer le meilleur parti pour l’entreprise. Les dirigeants sourds à leur nature sont les meilleurs saboteurs de leurs propres projets. Il ne s’agit en aucune manière d’inciter au changement ou à la transformation de sa nature. Je n’y crois pas, et je ne suis pas sûr du résultat. Il s’agit là encore de conscience de soi, préalable à toute conscience des autres. Bien se connaître, c’est accepter et même revendiquer d’occuper la place où on est le meilleur, et donc de valoriser la place des autres. L’efficacité de la première ligne hiérarchique en est transformée, et le reste se révèle. C’est également de comprendre ses aspirations et leurs domaines de prédilections pour décoder là où nous porte notre naturel : croissance, stabilité, innovation, rachats, …On est bien loin de l’image figée et sacrificielle de la statue du Commandeur dans laquelle beaucoup croient devoir se draper. Le dirigeant n’est pas celui qui éteint la lumière le soir, il est celui qui apporte de l’énergie nouvelle venue de l’extérieur à ses équipes.

En conclusion, le rôle du dirigeant s’articule autour de ces trois sujets : qui suis-je et qu’est-ce que je poursuis, quel est le monde dans lequel je vis et comment je souhaite le changer, quel est mon rôle vis-à-vis de mes équipes pour qu’elles y trouvent un rôle valorisant. Vaste et passionnant programme !

Vos clients vous veulent rarement du mal…pourquoi ne pas leur en parler ?

La conquête de nouveaux clients est assurément une priorité pour toute entreprise. Cependant la valorisation du capital client existant est souvent dédaignée dans les faits, alors que c’est une bonne idée pour produire un CA supplémentaire à court terme, notamment en BtoB. Et la réussite de celle-ci n’est pas sans conséquence pour rendre plus efficace la prospection.

Trois chiffres illustrent ce manque d’intérêt pour ceux qui ont pourtant franchi le pas et fait confiance à votre entreprise :

Vos clients connaissent en moyenne 30% de votre offre, et seraient théoriquement acheteur de 60% de celle-ci… Encore faut-il prendre le temps de leur parler, de leur adresser les bons messages, et bien sûr de mieux comprendre qui ils sont et comment ils voient votre entreprise.

Là intervient le deuxième chiffre : seulement 15% des entreprises prennent le temps d’interroger leurs clients, d’ajuster leur offre en conséquence, et de co-développer de nouvelles offres.

Les représentations ont la vie dure : l’entreprise a des contours précis, un périmètre à surveiller ou à défendre. Le client est clairement à l’extérieur puisqu’il a fallu le chasser, qu’il ne fait pas bon lui raconter comment ça se passe à l’intérieur, que peut-être on lui a raconté une histoire différente de la réalité…ou bien tout simplement que vous considérez que vous ne l’intéressez pas.

Le troisième chiffre illustre le malentendu à la base de la relation client : près des deux tiers de vos clients sont intéressés à développer une relation plus forte avec leurs fournisseurs…

Je rencontre beaucoup d’entreprises qui se sentent enfermées dans leur positionnement actuel, avec une baisse de chiffres d’affaires et une difficulté à recruter de nouveaux clients. Ils se mettent fort logiquement une pression importante,  seuls ou avec leurs cadres, pour trouver la solution…et cette pression influe rapidement sur le moral des équipes, créant et entretenant des conditions peu propice au redressement de l’activité.

Imaginer discuter de ces sujets avec leurs clients est véritablement une surprise (un choc ?), mais les bons entrepreneurs ont une capacité à déplacer leurs barrières mentales qui m’a toujours émerveillé.

Rencontrer des clients différents selon leur taille, leur secteur d’activité, leur ancienneté ou leurs achats permet très vite de comprendre que la société que vous dirigez n’est pas celle qu’ils voient. Ils partagent assez volontiers un regard sur leur expérience client qui est un vrai levier pour démarrer des ajustements ou des transformations dans votre entreprise.

Et c’est l’occasion de mesurer pour votre propre compte quelle proportion de votre offre leur est connue et quelle proportion leur paraît pertinente au regard de leurs besoins. C’est aussi l’opportunité de découvrir les nouveaux canaux (digitaux ou autres) qu’ils utilisent, avec de vrais développements en perspective.

Vous pouvez également recueillir auprès de ceux qui estiment être en lien avec votre entreprise (sans que vous le sachiez) des idées de développement, des projets communs possibles, tout ce que vous cherchiez avec votre première ligne de management (et pour lesquels vos clients cherchaient dans le même temps un interlocuteur !).

Bien sûr les désirs des clients ne sont pas des ordres, et il vous appartient d’en extraire ce qui vous paraît judicieux. Attention cependant de ne rien faire et d’apparaître sourd à votre clientèle.

Cependant je n’ai jamais rencontré d’exemples dans lesquels cette démarche n’ait pas généré un CA additionnel et de la fidélité en prime, sans compter de nouveaux arguments et une manière différente de se présenter….aux prospects !

Libérez la parole si vous voulez entendre quelque chose !

Les préparations de séminaire, de réunions sont souvent le moment de variations importantes sur le thème : laissons les gens s’exprimer, et se terminent par : la question posée à l’assistance ou au groupe est-elle assez précise pour éviter de parler de ce qui fâche … quels sont les rapporteurs fiables pour éviter tout dérapage ? …

Comme toujours la peur est mauvaise conseillère, et dans ces cas précis elle vient renforcer de manière certaine ce que l’entrepreneur souhaite éviter.

Il y a au cœur de cette idée que « tout doit bien se passer », qui signifie souvent « rien ne doit se passer ».

Cette idée constitue en tout premier lieu une dévalorisation de l’événement organisé. Celui-ci n’est plus qu’un spectacle dont les acteurs deviennent des spectateurs désabusés, qui assistent impuissants à une mauvaise pièce dont leur dirigeant est l’antihéros.

Pourtant, mon expérience de ce type d’événements m’évoque quelques réflexions :

–       L’intuition du dirigeant est toujours juste : la peur d’entendre est souvent liée à quelque chose qui ne passe pas, un projet mal compris, des inquiétudes, une crise latente…Bien sûr, le problème préexiste à la prise de parole, et il n’est pas certain que le laisser couver aide à sa résolution. « Il n’est pas de problème dont une absence de solution ne finisse par venir à bout » disait Henri Queuille dont je ne suis pas sûr qu’il aurait pu devenir un modèle de manager. Le rôle du dirigeant est selon moi de le faire sortir.

–       Libérer la parole génère un autocontrôle très fort de la part des participants, à condition que le cadre dans lequel cette parole s’exerce soit bien défini par avance, et respecté par toutes les parties. World café, tour de table, groupe de travail, question publique, métaplan, tout existe aujourd’hui pour qu’un auditoire réduit ou grand, habitué ou non à la prise de parole puisse s’exprimer. Je n’ai pour ma part jamais assisté à un dérapage dans ces conditions, même si la production a pu déclencher un choc auprès de ceux qui l’ont accueilli. Mais ils ne l’ont jamais regretté !!!

–       Ecouter ne suffit pas, il est important de répondre, directement si c’est possible, ou en mettant en place une réflexion, un groupe de travail pour y répondre. Le dirigeant joue sa crédibilité de manager sur ce type de processus, et il est important d’y accorder tout son attention, même si le thème lui paraît mineur. A défaut, je promets une forte dégradation des relations en interne.

Heureusement, ces évènements se passent aussi dans des entreprises qui se portent bien. Dans ce cas, libérer la parole, c’est souvent constater et mesurer l’énergie disponible dans l’entreprise au service de son dynamisme et de son développement. Nous gâchons souvent des idées disponibles qui n’ont pas de canal d’expression, des témoignages de salariés heureux qui n’intéressent personne, des observations qui rapportées à temps permettraient de faire gagner du temps à toute l’entreprise. Beaucoup de dirigeants se sentent seuls dans leur entreprise, mais une grande partie d’entre eux se sont isolés au cours du temps. Il est temps de provoquer l’échange pour qu’ils se sentent immédiatement mieux, fiers de leurs équipe, et  réciproquement!

Apprenez à arrêter vos projets!

Le mode projet est souvent devenu une mode des projets dans bien des PME ou ETI. En effet, beaucoup de plans stratégiques et d’introduction de nouveautés dans les entreprises sont confiés à quelques personnes qui ont pour mission de réussir ce que l’organisation ne sait pas faire naturellement. L’idée paraît séduisante, mais quand nous recensons aujourd’hui le nombre de projets qui coexistent dans ces entreprises, nous dépassons souvent 50 voire 100.

Le rapport du Standish Group qui s’intéresse aux projets à caractère informatique recense 30% de projets réussis, 20% de projets arrêtés pour cause d’échecs, …. et 50% de projets « en cours ». Les conséquences en sont multiples : ce sont toujours les meilleurs qui y sont affectés et ils finissent par être saturés et fatigués de cette gestion en parallèle de leur activité. Les coûts explosent mais en silence, le pilotage de ces projets très incertain (personne ne sait vraiment où en est un projet sur deux !), et la pratique agile devient contreproductive car les échecs sont mal vécus en interne et à l’extérieur de ces mêmes projets.

Face à ce constat, il est tentant de s’intéresser aux entreprises dont le projet est leur cœur et qui arrivent parfois  à se transformer rapidement en compétiteurs sérieux ou leaders de leurs domaines : les start-ups.

Trois constats émergent de leur étude : ces entreprises savent intégrer à leur réflexion des acteurs internes, externes, sans considération de hiérarchie, et donc profiter pleinement de compétences, et de créativités diverses et complémentaires. Leur mode de financement va de fait mettre en place une gestion des échéances très tendue avec une obligation régulière de résultats qui force bien souvent la réussite ou entraîne la disparition du groupe. Par ailleurs, elles vont chercher à mettre en place très rapidement des expérimentations concrètes afin de comprendre si elles sont sur le bon chemin, ou si il faut essayer autre chose (pivoter).

Peut-être y a-t’il matière à apprentissage pour toutes les entreprises dans ces Formules 1 du projet, et qui explique que certaines ETI ou grands comptes favorisent aujourd’hui un mode intrapreneurial pour gérer leurs initiatives, qui permet à son porteur de développer la même agilité qu’un véritable entrepreneur.

Ces expériences pointent quelques bonnes pratiques qui rompent avec le rythme de l’entreprise, mais permettent de donner toutes les chances à ces nouvelles idées qui ne demandent qu’à s’épanouir économiquement :

L’émergence des projets vient à la fois du top management de manière classique mais également de forums plus larges qui permettent aux bonnes idées de s’exprimer d’où qu’elles soient. Reste à définir des critères pertinents par rapport aux besoins de l’entreprise, et à faire confiance à des talents qui ne sont pas nécessairement aux commandes, mais en apprentissage de l’entreprise.

Le porteur de projet bénéficie d’un coaching externe et d’une formation de ces outils qui soutiennent souvent les start-up : business modèle, design thinking, et d’une grande latitude dans la composition et l’évolution de son équipe.

Il doit « pitcher » régulièrement, c’est-à-dire faire le point, convaincre de l’avancement et des étapes qu’il envisage pour obtenir le financement de celles-ci. Ce rendez-vous régulier (3 à 4 mois) est à la fois la garantie d’un pilotage efficace, d’une maîtrise budgétaire, et d’un échange entre l’entreprise et le projet.

Ces règles portent de manière implicite un apprentissage pour l’entreprise, garant de sa capacité de ré-entreprendre : accepter la fin d’un projet et savoir valoriser l’échec qui y sera associé. Celui-ci constitue en réalité une expérience à moindre frais, la garantie d’un pas futur dans la bonne direction, et des équipes aguerries pour leur prochaine aventure. De plus, cette capacité à arrêter très tôt un projet qui ne fonctionne pas permet une créativité et un foisonnement d’idées neuves à mettre en place, loin de l’inertie qui guette les entreprises qui ne savent pas arrêter leurs projets, et hésitent à en lancer de nouveaux. A vous d’essayer !